Propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. (página 2)
Los gestores de empresas
deberían reflexionar sobre las lecciones aprendidas en los
países de los que proceden las nuevas técnicas y
los resultados en ellos obtenidos, de las que se deduce que
generalmente no se logra el resultado esperado y que muchos de
los artículos e informes
publicados sobre experiencias con éxito
obedecen más a un deseo de propaganda que
a la realidad.
Centrándose en la reingeniería
de procesos, que constituye prácticamente la
última moda en la
dirección de empresas y que posiblemente
ceda en breve el puesto de novedad a otra corriente, como
podría ser la gestión del
conocimiento. De la reingeniería de procesos se ha
dicho que constituye la herramienta para garantizar el
éxito en los actuales entornos competitivos y que
constituye una alternativa óptima a los procesos de
gestión
de la calidad total,
que sólo permiten alcanzar pequeñas mejoras
marginales.
También se ha afirmado que pueden lograrse
resultados espectaculares como consecuencia de su
implantación en la
administración empresarial. No faltan las voces que
desde nuestro país proclaman también la idoneidad
de esta concepción, y los beneficios de incorporarla en
las empresas para mejorar su eficiencia.
El objetivo de
este trabajo es el
de mostrar que, tal y como fue definido por sus creadores, el
enfoque de la reingeniería de procesos para la mejora de
los niveles de eficiencia y de productividad
puede ser implantado con éxito en las empresas
públicas venezolanas desde una pequeña muestra como lo
es la fusión
entre las empresas distribuidoras de Gas Licuado de
Petróleo (GLP) Tropigas S.A.C.A. y Vengas
S.A. Y que, en realidad, las experiencias así denominadas
no obedecen a los preceptos de dicho enfoque sino que, de hecho,
tienen más parecido con una solución organizativa
ya madura denominada diseño
socio-técnico, cuyos fundamentos se sentaron hace
más de cincuenta años y que se basa, en suma, en
una filosofía que promueve el aprovechar la
experiencia y conocimiento
del personal e
integrarlo con los nuevos desarrollos
tecnológicos.
En la actualidad esta última dimensión
cobra más relevancia debido a los continuos avances en el
campo de la tecnología
de la información y de las comunicaciones.
Por ello a lo largo de esta investigación se encontrarán con
todo el marco
teórico de la reingeniería de procesos para
concluir con una propuesta factible que sin alardear pretende
mejorar de forma significativa los procesos internos de las
empresas mencionadas y con ello, tal vez lograr mejorar el
servicio al
cliente.
CAPÍTULO I
El
problema
Planteamiento del
Problema
Reingeniería Según Franklin E, (2004:275)
significa "cambio radical
a la tendencia de las organizaciones
para evitar el cambio radical, la mejora continua esta más
de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden
naturalmente con el cambio". La reingeniería no solo
elimina el desperdicio sino también el trabajo al
que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el
seguimiento, siendo un trabajo improductivo que existe por causa
de las fronteras que hay en la empresa y
será para compensar la fragmentación del proceso.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la
reingeniería, olvidarse de que es obligatorio organizar el
trabajo adecuado a los principios de la
división del trabajo y hacerse de la idea que es necesaria
organizar el trabajo alrededor de los procesos.
La idea de una reingeniería según Hamner
Michel, 1994:45 "es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas míticas y actuales de
rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y
rapidez".
La característica más común y
básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas
que antes eran distintos se integran y comprimen a uno
solo.
La
globalización según Jesús Mesa
[Documento en línea] es un fenómeno moderno que
puede ser analizado desde diversos ángulos, a grades
rasgos, podría decirse que consiste en la integración de las diversas sociedades
internacionales en un único mercado
capitalista mundial, lo cual presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios, el
comercio y las
industrias deben
cambiar, deben adaptarse y evolucionar a la nueva estructura del
mercado.
Sumando a esto se presenta la creciente crisis
económica mundial, en donde los países
desarrollados se han visto en la necesidad de rediseñar
sus políticas
económicas para poder mantener
la demanda de los
ciudadanos consumidores, donde el nivel de consumo ha
aumentado de manera abrupta propiciado esto por la necesidad del
hombre de
comodidad y lujo.
Así mismo con la entrada del año 2000 bajo
el gobierno del
presidente Hugo R. Chávez, se presentan innumerables
fusionamientos de compañías principalmente las
dependientes del gobierno central. Como por ejemplo las
compañías de telecomunicaciones CANTV y MOVILNET, entidades
bancarias dentro de las cuales las más resaltante es
Banco
Unión con la entidad Banesco, las compañías
distribuidoras del Gas Licuado de Petróleo
(GLP) Digas y Tropiven, entre otras.
Estas funciones traen
como consecuencia que las operaciones
fragmentadas situados en departamentos especializados, hacen que
nadie este en situación de darse cuenta de un cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto
porque sale de un radio de acción,
jurisdicción o de su responsabilidad. Esto en consecuencia de un
concepto
equivocado de administración organizacional. Siendo lo
ideal que la línea de decisiones sea horizontal y amplia,
permitiendo así que los departamentos estén en
conocimiento de las funciones y operaciones realizadas por el
personal.
A raíz de la fusión de las empresas
TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A. dependientes de PDVSA GAS de
Venezuela, la
estructura
organizacional de dichas empresas se encuentra en un choque
estructural tanto físico como operacional, debido a las
diferentes técnicas de administración aplicados en las distintas
empresas.
En este caso las sucursales ubicados en Los Teques de
dichas empresas a raíz de fusión, se enfrentan a un
ajuste de las estructuras
basándose en la necesidad de hacer frente a nuevas
condiciones del mercado, propiciados por el aumento en el flujo e
intercambio de bienes y
servicios,
así como por la decisión de sentar las bases para
elevar el desempeño y prever la adaptación de
la estructura en la medida que evoluciona, pero este desarrollo no
se ha dado de forma satisfactoria debido a las diferencias entre
ambas compañías principalmente a nivel de sistemas, ya que
en TROPIGAS S.A.C.A, los procesos
administrativos se realizan de forma sistemática y
estructurada en cambio en VENGAS S.A. Estos procesos se realizan
de forma manual.
Según Franklin E, (2004:277) El proceso de
negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o
más insumos para crear un producto de
valor para el cliente, en este
caso es la distribución del producto la función de
estas empresas, de allí la premisa de realizar el proceso
de reingeniería para así con menos esfuerzo
brindarle un mejor servicio al cliente.
Principalmente se ven afectados los procesos de
liquidación y facturación los cuales realizan de
forma manual trayendo como consecuencia que la
distribución y el despacho de cilindros se realice a
destiempo. Viéndose afectado el consumidor al
mismo tiempo el
retraso del cuadre de liquidación diaria y la
acumulación de las labores del empleado encargado de este
proceso; de la misma manera se le atribuye funciones a los
choferes y a sus ayudantes que no le corresponden como la
realización de las facturas al cliente de forma manual y
al momento de la entrega, lo cual crea un retraso extra en el
despacho del cilindro y compromete el tiempo de recorrido para la
ruta asignada.
Por otra parte el retraso en la liquidación y
facturación de los cilindros trae como consecuencias la
falta de actualización en el libro de
ventas, ya que
para mantenerlos al día se debe realizar el proceso de
forma manual, lo cual implica el chequeo de los documentos uno
por uno implicando esto el uso del personal, ocasionando el
abandono de sus funciones cotidianas.
Así mismo se observó una
problemática ocasionada por la división de los
espacios físicos generando la ausencia temporal del
gerente y
subgerentes encargados de dichas empresas; y como tales empresas
se basan en una estructura administrativa tradicional en donde la
jerarquía de los procesos en netamente horizontal. A
juicio de Manganelli, (1995:83) la forma de organización industrial tradicional se
deriva de unas pocas primicias fundamentales. Este modelo
descansa en la premisa básica de que los trabajadores
tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para
capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y
las tareas que les asignen sean muy sencillos. La necesidad de
sencillez produce consecuencias enormes en el proceso de
funcionamiento de las empresas.
Es por estas razones que surgen las siguientes
interrogantes ¿que un proceso de reingeniería
permitirá corregir las problemáticas internas de la
fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. sucursal Los Teques?
¿A través de la reingeniería los procesos de
operaciones serán más eficientes?
OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar una propuesta para la
aplicación de reingeniería de procesos operativos
de la fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. a fin de
optimizar sus procesos en la sucursal Los Teques Estado
Bolivariano de Miranda.
Objetivos
Específicos
Diagnosticar la estructura
organizacional de TROPIGAS S.A.C.A y VENGAS S.A.Elaborar una matriz DOFA o FODA para
determinar la problemática entre las
empresas.Aplicar la reingeniería a fin de
optimizar el funcionamiento de la fusión de las
empresas TROPIGAS S.A.C.A. y VENGAS S.A.
JUSTIFICACIÓN
Con la entrada de el nuevo siglo, con
compañías que funcionaron en el XX con
diseños administrativos del siglo XIX. Nace la necesidad
de algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen
nuevas modalidades de administración, entre ellas
está la reingeniería, fundamentada en la premisa de
que no son los productos,
sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
éxito a la larga cuando el trabajo se fragmenta en tareas
simples las compañías no tienen más remedio
que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan esto claramente definido, lo malo es que esa
eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traducen necesariamente en mejor desempeño del proceso, de
allí la preocupación que ocasiona la eficiencia
para realizar operaciones básicas en las oficinas de
VENGAS S.A. sucursal Los Teques así mismo esta
ineficiencia se refleja en las cantidades de reclamo que recibe
dichas oficinas por parte de los consumidores de los
cilindros.
Esta situación es muy difícil de mejorar
ya que en comparación con la oficina de
TROPIGAS SACA sucursal Los Teques las operaciones son realizadas
en menor tiempo y con mayor respaldo. De allí la premisa
que al aplicar un proceso de Reingeniería va a permitir
las operaciones se realicen de manera van eficiente.
Gracias a la reconcepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios para lograr
mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales
como en costos, calidad, servicio y rapidez, conociéndose
esto como reingeniería de procesos se aspira generar a la
empresa valor
agregado a su servicio.
ALCANCE
El principal alcance de esta investigación es la
experiencia y habilidades adquiridas por las investigadoras en el
concepto de reingeniería de procesos, al mismo tiempo el
aporte que brinda a los estudiantes del IUTA Altos Mirandinos,
los cuales tendrán esta investigación a su alcance.
Con esta investigación se pretende mejorar el
funcionamiento en el área administrativa de la oficina
debido a la fusión de las empresas TROPIGAS S.A.C.A y
VENGAS S.A. sucursal Los Teques, así mismo facilitar las
condiciones de trabajos de áreas involucradas directas e
indirectamente.
LIMITACIONES
En principio el corto tiempo para la realización
de esta investigación y la entrega de una propuesta
sólida y funcional ante los facilitadores encargados de su
revisión se presenta esto como la principal limitante,
así mismo la falta de colaboración por parte del
personal que labora en las oficinas de TROPIGAS S.A.C.A. para la
recolección del proceso de la información pertinente y relacionada con
dicha investigación.
Por otra parte se encuentra obstáculos en lo
desactualizado del sistema operativo
en dicha oficina. Además la existencia de dos plantas
físicas las cuales funcionan de manera simultánea
dificulta la recolección de información en la
realización de los procesos impidiendo un análisis objetivo y simultaneo.
CAPÍTULO II
Marco
Teórico
Según Julia Scherba de Valenzuela [documento en
línea] Un marco teórico (o conceptual) es el
grupo central
de conceptos y teorías
que uno utiliza para formular y desarrollar un argumento (o
tesis). Esto
se refiere a las ideas básicas que forman la base para los
argumentos, mientras que la revisión de literatura se refiere a los
artículos, estudios y libros
específicos que uno usa dentro de la estructura
predefinida. Tanto el argumento global (el marco teórico)
como la literatura que lo apoya (la revisión de
literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y
convincente.
Reseña
Histórica
La primera empresa involucrada en esta
investigación son Tropigas, S.A.C.A. sucursal Los
Teques, se encuentra ubicada en tiene su sede principal en la
Avenida Luis Roche con tercera transversal de Altamira Norte,
Edificio Bronce, Municipio Chacao, Distrito Capital, del
Estado Miranda, Venezuela. Y la sucursal involucrada se encuentra
en la calle La Francesa, kilometro 23 de la carretera
Panamericana parcela 94-A.
El Grupo Tropigas está conformado por un conjunto
de Empresas, cuya naturaleza y
origen está asociado al negocio del Gas Licuado de
Petróleo (G.L.P), compra, venta, almacenamiento,
distribución y comercialización tanto al mayor
(Restaurantes, Centros Comerciales, Clubes, Edificios
Residenciales) como al detal cilindros de 10, 18, 27 y 43 Kg.,
dicho producto es utilizado para el uso doméstico,
comercial e industrial. Su principal fuente de suministro es
PDVSA, el cual es llevado a las plantas en camiones cisterna y
desde allí se distribuye a los clientes.
Está incluido en la cesta básica como un producto
de primera necesidad y su precio es
regulado por el Ministerio del Poder Popular para la
Energía y Petróleo y publicado en Gaceta
Oficial.
No se puede comenzar a hablar de los antecedentes
históricos de TROPIGAS, S.A.C.A. sin antes mencionar que
esta empresa ha sufrido, a lo largo de su historia, una serie de
fusiones y
compras de
empresas pequeñas con importante presencia en mercados locales
de GLP, las cuales han traído consigo la adopción y
cambio a distintos nombres o razones sociales en el transcurso de
sus cincuenta (50) años de permanencia en el
país.
En 1976, por imperativo de las normas del
Pacto Andino,
ambas empresas se ven obligadas a nacionalizar su
composición accionaría. Digas, vende el 100% de sus
acciones a
la familia
Urdaneta, Tropiven, vende inicialmente el 80% de las acciones a
un Grupo de Empresarios Venezolanos, integrados por el Dr.
José María Varas Martín, y el Sr. Ybrahim
Vides Cordero, y posteriormente incorporan proveniente de la
Industria
Petrolera, al Sr. Manuel Sánchez Freire, quien se
desempeña desde esa fecha como Presidente del Grupo; en
1984 adquieren el resto del 20% de la composición
accionaría, producto de la devaluación cambiaría de
1983.
A partir de 1976, ambos Grupos compiten
agresivamente por el mercado nacional; lo cual comienza por la
reorganización total de ambas empresas, y haciendo
énfasis en su estructura comercial, expanden sus
operaciones por todo el país, como consecuencia de la
estrategia de
crecimiento, ambas empresas logran consolidar una presencia en el
90% del país.
Cabe destacar, que a partir de la década de los
80, el Grupo Tropiven complementa su estrategia inicial de
desarrollo comercial e incursiona en la adquisición de los
fondos de comercios de empresas minoritarias dedicadas a la
actividad de GLP, logrando adquirir hasta la actualidad 73 fondos
de comercios.
La posibilidad de una asociación
estratégica entre ambas empresas comienza a principios del
año 1997, fundamentada por las enormes ventajas a nivel
competitivo, financiero y operativo, que representaba la
unión entre la 2da. y 3era. Empresa de
participación en el mercado, y siendo dos de las tres
empresas de cobertura nacional, donde existe más de 300
empresas dedicadas a la misma actividad.
Digas Tropiven C.A. surge en febrero de 1998 de la
fusión de las empresas que constituían al Grupo
Digas y al Grupo Tropiven. Ambos grupos pertenecieron hasta 1976,
a empresas norteamericanas, en el caso de Digas inicialmente por
la empresa Protane y posteriormente por Enron, y en el caso de
Tropiven por Tropigas International.
En este año la fusión, consolida a Digas
Tropiven en un segundo lugar en el mercado, logrando una sinergia
administrativa y operativa muy significativa,
traduciéndose en una empresa
fortalecida capaz de afrontar los nuevos retos del futuro, siendo
su principal Visión y Misión: la
captación de mayor participación e incursionar en
nuevos mercados relacionados a la actividad del gas.
Integrando las fortalezas de las empresas fusionadas en
materia
comercial, combinado a una excelente percepción
de las condiciones del mercado, hace de la apertura del mercado
interno a partir de enero 99 un escenario muy favorable para
proseguir con sus planes de expansión, mediante la
captación directa de clientes a través de su
extensa red de 63
puntos comerciales ubicados en las principales ciudades del
país, y seguir adquiriendo empresas en marcha, producto
del temor y/o inexperiencia de los pequeños y medianos
empresarios del sector a exponerse a un mercado competitivo, que
se traducirá día a día en ofrecer un
servicio de calidad, oportuno y capaz de satisfacer las
expectativas de nuestros clientes actuales y futuros.
En 1999 La Empresa continúa su ritmo de
expansión y en tal sentido adquiere ocho de las empresas
más representativas de diferentes estados. Luego de una
nueva Junta de Accionistas se llega al acuerdo de cambiar el
nombre a TROPIGAS, S.A.C.A. Conformada por 29 sucursales, 26 sub
distribuidores independientes, 5500 estanteros y 6 fuentes de
suministro, ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional a
través de cinco (5) distritos: Caracas, Centro,
Metropolitano, Occidente y Oriente, dedicadas a la venta y
comercialización de GLP bajo la presentación de
cilindros (10, 18, 27 y 43 Kg.) y tanques (granel),
distribución que realiza directamente con más de
375 vehículos, utilizando para ello el abastecimiento y la
operación de 13 plantas de llenado, las cuales proveen,
además el producto a otras empresas locales, contando con
el apoyo logístico de una flota de 56 cisternas y 54
chutos para efectuar el transporte del
GLP entre las distintas refinerías y sus
plantas.
La apertura petrolera y el desarrollo de nuevas redes de suministro de
gas natural
por parte de PDVSA en distintas zonas geográficas del
país, se convierte en un potencial riesgo a mediano
plazo en detrimento del sector que comercializa GLP, sin embargo
Digas Tropiven con miras del año 2000 en adelante lo
concibe como una excelente oportunidad de diversificación
y expansión, básicamente a nivel industrial en una
primera etapa, para lo cual cuenta con una excelente oportunidad
dada por PDVSA. La asociación estratégica con
empresas multinacionales especializadas en la explotación,
producción, comercialización y
tendido de redes, está siendo explorada para afrontar las
fuertes inversiones
que habrá que hacer inicialmente, así como
también los requerimientos tecnológicos necesarios
para poder cristalizar los planes. En la actualidad Tropigas,
S.A.C.A., se encuentra en su etapa óptima, cuenta con
amplia clientela, a nivel financiero es muy estable, con gran
variedad de proveedores y
con un gran proyecto de la
planta automatizada de despacho de cilindros siendo la primera en
Latino América.
La empresa cuenta con una fuerza
laboral de
más de 1.200 trabajadores, y ha logrado consolidar una
integración vertical de toda su operación, que va
desde el transporte de las refinerías hasta el usuario
final, obteniendo una flexibilidad operativa y una
composición de costos muy ventajosa, lo cual se ha
traducido en una economía de escala muy
atractiva.
Misión, Visión y
Valores
La información fue tomada del manual de normas y
procedimientos
de la compañía.
Misión: Mantenerse como un grupo de
alta solidez, permanencia y crecimiento constante brindando
servicios integrales en cuanto a la distribución de
producto Gas Licuado de Petróleos (GLP) orientando las
operaciones a la satisfacción y éxito de los
clientes y la creación de valor para el patrimonio del
grupo.Visión: Ser líder en el
negocio del Gas, innovadora en otras aplicaciones y
alternativas energéticas con participación en
el proceso productivo de los insumos y presencia
internacional, ser una corporación orientada
exclusivamente al cliente.Valores:
Orientación al cliente: Capacidad para
conocer, atender, canalizar y resolver oportunamente las
necesidades y requerimientos del cliente.Compromiso: Grado de pertenencia e
identificación con las políticas y valores de
la empresa evidenciados a través de acciones,
actitudes, decisiones y comportamientos congruentes con ellos
y destinados a su consecución.Profesionalismo: Basar y guiar las acciones,
decisiones y comportamientos de una función o
actividad en particular en torno a la experticia, los
conocimientos técnicos y la experiencia, asumiendo con
responsabilidad y compromiso los posibles resultados y
consecuencias de los actos, sin poner en riesgo a los
compañeros, los clientes y la Empresa.Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar en
colaboración con otros, lográndose una
integración óptima, a fin de alcanzar la mejora
efectiva y eficiente los resultados esperados, respetando las
diferencias individuales y aprovechando al máximo las
competencias y fortalezas de los miembros del
grupo.Mejoramiento Continuo: Disposición a
emprender acciones, decisiones y actuaciones, con constante
iniciativa y pro actividad, teniendo como norte el reto de
ser cada vez mejores, ejerciendo los procesos con altos
estándares de calidad y excelencia.Seguridad: Disposición a cumplir con las
normas de protección y medio ambiente de trabajo,
así como las del Ministerio del Poder Popular para la
Energía y Petróleo a fin de garantizar el
desempeño de las funciones y actividades de los
puestos de trabajo, bajo condiciones seguras, que eviten la
ocurrencia de accidentes.Ética: Compromiso de actuar de acuerdo a los
principios humanos universales de respeto, gratitud,
humanidad, apoyo, confianza, honestidad. Actuar de manera
formal y responsable.
Objetivos y Políticas
Objetivo General
Brindar un servicio de calidad al cliente de manera
oportuna a través de la distribución y
comercialización de Gas Licuado de Petróleo (GLP),
a nivel nacional.
Objetivos Específicos
Optimizar los mecanismos de control de GLP para una
mayor distribución y
comercialización.Establecer patrones de ventas para mejorar la
calidad y seguridad del servicio al cliente.Crear una imagen de seguridad y confiabilidad de los
productos y servicios de la empresa.
Políticas:
Asegurar que los Servicios y procesos se ejecuten
garantizando al cliente la satisfacción de sus
necesidades en todos los sentidos. Para este fin se asume el
compromiso de todo el Recurso Humano para consolidar la
calidad, prevaleciendo el resguardo de cada trabajador y la
Conservación del Ambiente.Lograr y mantener la alineación del
negocio.Fortalecer los sistemas de información como
punto de partida para optimizar el proceso de toma de
decisionesEstablecer y consolidar la cultura de servicio al
cliente externo e interno.Mantener a la empresa en una situación
financiera saludable.
Gráfico Nº1. Organigrama
TROPIGAS S.A.C.A. Sucursal Los Teques.
Fuente: Elaboración
Propia
La segunda empresa involucrada es VENGAS, S.A. la
cual tiene su sede principal en la Urbanización Industrial
del Este, Avenida 1 manzana F, parcela 9 y 9 A Guarenas –
1060 Estado Bolivariano de Miranda. Y la sucursal de los Teques
se encuentra en el kilometro 24 de la carretera Panamericana
parcela 9-9A.
Vengas. S.A., es líder
en la comercialización y Distribución de Gas
Licuado de Petróleo. Su origen se remonta al 02 de Julio
de 1953, cuando los Sres. Benton F, Murphy, George Speirs, Jack
Foster, , Keinth Odenweller, Jorge Herrera Uslar y José
Herrera de la Sota fundan la Empresa Venezolana de Gas, S.A.,
iniciando sus operaciones en el Tigre, Estado
Anzoátegui.
Hoy en día, la empresa es conocida como Vengas
S.A., cuya misión es ofrecer a sus clientes productos de
primera necesidad a través de la implementación de
un sistema de
distribución y comercialización, con la más
alta calidad y eficiencia, en condiciones de confiabilidad,
oportuna y excelencia en la atención, garantizando la
satisfacción total del cliente.
Visión Consiste en lograr mantener una
participación preponderante en el mercado de gas licuado
de petróleo, cumpliendo con la rentabilidad y
márgenes adecuados, manteniendo los niveles de seguridad
industrial y protección ambiental, tanto para sus
trabajadores como para los clientes y comunidades a quienes
sirve.
Valores son
Integridad y Honestidad,
Actitud,
Atención al
Cliente y Distinción, Apertura, Responsabilidad
Corporativa y Respeto.
Desde Diciembre 2007 es una empresa adquirida por
el Estado
venezolano con miras a formar la nueva filial "PDVSA Gas
Comunal", a fin de mantener abastecido el mercado nacional con la
misma concepción de calidad y eficiencia que la ha
caracterizado durante sus 54 años de
existencia.
Gráfico Nº2: Organigrama
VENGAS S.A. Sucursal Los Teques.
Fuente: Elaboración
Propia
Antecedentes
Para analizar y profundizar en la presente
investigación se hizo consulta de diversos trabajos de
grado relacionados con el mismo, dentro de los que fueron de
mayor relevancia los siguientes:
López J. y Yusty J. (2006), realizaron un
trabajo de grado con la finalidad de obtener el título de
Licenciatura en administración en la Universidad
Experimental Simón Rodríguez, núcleo Los
Teques que lleva por título Propuesta de un Manual de
Gestión de Reingeniería de Procesos para el Uso de
la Gerencia de
Recursos
Humanos en la Empresa Santa Teresa Internacional C.A.
Este estudio se encuentra enmarcado dentro de la modalidad del
proyecto Factible apoyado en una investigación
de Campo utilizando para ello técnica de encuesta y
como instrumento el cuestionario
aplicado a una muestra de 41 empleados seleccionado de manera
intencional. Los datos obtenidos
tras la aplicación del instrumento fueron tabulados en
función de la frecuencia simple y relativa, representados
en cuadros estadísticos y gráficos de tortas, donde la primero
totaliza las tendencias en proporción al número de
la muestra y la segunda de manera porcentual, la interpretación de los resultados
permitió concluir que un Modelo de Reingeniería de
Proceso permite actualizar y mejorar los sistemas de trabajo,
haciéndolos más efectivos, generando ventajas
competitivas, removiendo viejos paradigmas a
la vez que forja de manera creativa nuevas y radicales formas de
realizar las actividades con la participación plena de
todos los estratos de la
organización.
Este aporta a la
investigación un referencia clara de cómo un
Proceso de Reingeniería permite mejorar las condiciones de
trabajo dentro de una organización.
Ugueto y Prieto (2000), En la Universidad
Bicentenaria de Aragua, presentaron un trabajo de grado que lleva
por título Propuesta de un Manual Basado en la
Reingeniería de Procesos para la Empresa Jantesa C.A.
Este trabajo se realizó bajo un diseño de campo
tipo factible, aplicando un cuestionario a la muestra
seleccionada de 38 sujetos. Los datos se analizaron por medio de
porcentaje representados en gráficos tortas que presentan
las tendencias de las preguntas realizadas en el cuestionario. En
este estudio se llegó a la conclusión que un Manual
basado en la Reingeniería de Procesos se logra en la
empresa motivación, el diseño y la
administración de los cambios en cualquier aspecto de la
organización.
Este sirve como base de referencia para esta
investigación, debido a que coincide con que la
Reingeniería de procesos en cualquier empresa, permite
lograr programas de
cambio, un esfuerzo que concierne a todos los trabajadores de una
organización.
Así mismo Ríos M. (2006), en la
Universidad Experimental Simón Rodríguez
núcleo Los Teques presento como trabajo de grado una
investigación que lleva por título Propuesta de
un Modelo de Cambio
Organizacional Dirigido a Optimizarla gestión de la
División de Personal de la Empresa AEROCAV C.A. Planta
Caracas. Esta investigación llega hasta fase de
propuesta, ya que por razones cronológicas y organizativas
impidió observar los resultados de la implantación,
sin embargo, la directiva de la Empresa acogió
positivamente el estudio y fue responsabilidad de la gerencia
accionar el proceso. El Estudio se realizo aplicando en proyecto
factible tipo descriptivo a través de un estudio de campo
y documental a una muestra establecida, utilizando para ello un
cuestionario aplicado a 31 trabajadores. Así mismo, se
implemento como técnica la observación que permitió mostrar la
situación que presenta la organización. Los datos
se analizaron por medio de porcentajes, representados en cuadros
estadísticos y gráficos de barra.
Finalmente esta investigación aporta un tema
importante ya que las organizaciones deben buscar cambios
estratégicos para poder competir y sobrevivir ante
situaciones críticas a nivel mundial.
BASES LEGALES
Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela
Gaceta Oficial Nº 5.453 Extraordinario de Fecha
24 de Marzo de 2000. (Enmienda Nº 1 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial Nº 5.908
Extraordinario de Fecha 19 de Febrero de 2009).
Del Régimen
Socioeconómico y la Función del Estado en la
Economía
Artículo 299. El régimen
socioeconómico de la república Bolivariana de
Venezuela se fundamenta en los principios de justicia
social, democratización, eficiencia, libre competencia,
protección del ambiente,
productividad y solidaridad, a
los fines de asegurar el desarrollo
humano integral y una existencia digna y provechosa para la
colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada
promoverá el desarrollo armónico de la
economía nacional con el fin de generar fuentes de
trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de
la población y fortalecer la soberanía económica del país,
garantizando la seguridad
jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia
y equidad del
crecimiento de la economía, para garantizar una justa
distribución de la riqueza mediante una planificación
estratégica democrática, participativa y de
consulta abierta.
El presente artículo brinda respaldo a la
iniciativa de una propuesta de cambio que garantice elevar la
calidad del servicio brindado por la empresa.
Ley Orgánica de la
Administración Pública
Gaceta Oficial N° 37.305 de fecha
17 de octubre de 2001
Artículo 5. La Administración
Pública está al servicio de los particulares y
en su Actuación dará preferencia a la
atención de los requerimientos de la población y a
la satisfacción de sus necesidades. La
Administración Pública debe asegurar a los
particulares la efectividad de sus derechos cuando se
relacionen con ella. Además, tendrá entre sus
objetivos la continua mejora de los procedimientos, servicios y
prestaciones
públicas, de acuerdo con las políticas fijadas y
teniendo en cuenta los recursos
disponibles, determinando al respecto las prestaciones que
proporcionan los servicios de la Administración
Pública, sus contenidos y los correspondientes
estándares de calidad.
Lo anterior brinda soporte legal a la
investigación respaldando y garantizando el buen
funcionamiento generado por las modificaciones realizadas al
sistema administrativo de una empresa, en pro de mejorar el
servicio.
Ley Orgánica del
Trabajo
Gaceta Oficial Nº 5.152
Extraordinario jueves 19 de junio 1997
Artículo 41. Se entiende por empleado el
trabajador en cuya labor predomine el esfuerzo intelectual o no
manual. El esfuerzo intelectual, para que un trabajador sea
calificado de empleado, puede ser anterior al momento en que
presta sus servicios y en este caso consistirá en estudios
que haya tenido que realizar para poder prestar eficientemente su
labor, sin que pueda considerarse como tal el entrenamiento
especial o aprendizaje
requerido para el trabajo manual calificado.
Por lo tanto el empleado está en libertad de
brindar aportes que beneficien el desarrollo interno de la
empresa, para desarrollar las actividades internas de mayor
eficiencia.
BASES TEÓRICAS
En esta sección, se presenta toda la
información principal y complementaria relacionada con el
tema del proyecto de
investigación. Por regla general, en esta
sección de la investigación, se trata de definir
conceptos y ampliar los datos e informaciones sobre la
problemática abordada y los factores que la
constituyen.
Es decir que se presenta información textual y
documental sobre las variables en
estudio, y puntos que tengan estricta relación con estas,
para ampliar el
conocimiento sobre las mismas.
Desarrollo Histórico de la
Reingeniería
El desarrollo histórico de la Reingeniería
ha venido ligado a la globalización de mercados de los
años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las
empresas para responder a estándares de calidad a escala
mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los
procesos de producción de bienes y de servicios y se
apoyaron en la ingeniería de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de
producto y satisfacción de clientes. Hammer (1993) fue
quien en primer lugar definió el concepto de
Reingeniería en los procesos de cambio, a través de
su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los
desafíos de la internacionalización". Luego Champy
en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta
para la optimización de procesos." El rediseño de
procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael
Hammer y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los
gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo
hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las
personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar
fuertes decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el
cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no
añaden valor en los productos y servicios para satisfacer
a los clientes. El borrón y cuenta nueva en
reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0),
implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que
los consumidores y clientes desean. Ospina Rodrigo, 2007;
[Documento en línea].
Cuando de clientes se trata es necesario
consideración tanto a los clientes externos como internos,
partiendo de los primeros que son los que determinan la forma de
agregar mayor valor a los productos y servicios para su plena
satisfacción Pero un mayor avance en términos de
flexibilidad y oportunidad de la herramienta gerencial de la
Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con
Manganelli y Klein (1994) traducido al español en
1995, quienes plantearon en su obra "Cómo hacer
Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp".
Que permitiría abordar de manera prioritaria cambios en
los procesos críticos de una función o de un
departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al
cambio total de la organización a través de cinco
etapas: Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación. En este mismo periodo
Gouillart, F y Kelly, J. (1995), plantean la
transformación de la organización en su obra
Transforming the Organization. Luego Sherman – Bohlander – Snell
(1999:18) entienden la Reingeniería como la planeación
fundamental y rediseño radical de los procesos de las
empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad,
servicio y velocidad.
Posteriormente, Lefcovich, 2006 [documento en línea] en su
obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, (BPR),
retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y
la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas
existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales
formas de realizar las actividades con la participación
plena de todos los estratos de la organización, logrando
con ello una ventaja competitiva en los mercados". Este método se
puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organización.
La reingeniería constituye una recreación
y reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical él o los sistemas de la compañía a
efecto de lograr incrementos significativos y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas. La BPR, es una especie
de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se
trata de una medicina
fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor
hoy ya no es suficiente el cambio para la mejora, pues mientras
la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un
transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata
sólo de avanzar a través de una curva de
aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a
una nueva curva. Lefcovich (2006) [documento en
línea].
Otro aspecto importante en Lefcovich (2006) [documento
en línea] es la distinción que hace entre la
Reingeniería de procesos, la cual implica cambios
radicales en el "cómo se hacen las cosas", en
contraposición a la Reingeniería de negocios, la
cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo
mucho más allá del "como" para implicarse
también en "que se produce" (u ofrece), y en "a
quién se ofrece". Esta última concepción de
la Reingeniería dice el autor, implica mayores riesgos y
altos costos. Sin embargo en la reingeniería de procesos
(o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser
más fácilmente controlados y superados, como
así también en cuanto a los costos no
necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una
cuestión fundamental subraya Lefcovich, es la mira puesta
en la simplificación de los procesos, volviéndolos
más eficaces y eficientes en la generación de valor
agregado para los clientes y consumidores, definiendo las
diversas actividades en función de si agregan o no valor
para el cliente final o la empresa.
Principios de la Reingeniería
Los principios clave en los que se basa la
reingeniería son 12:
Apoyo de la gerencia de primer nivel.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los
programas de reingeniería.El objetivo último es crear valor para el
cliente.Hay que concentrarse en los procesos, no en las
funciones.Son necesarios equipos de trabajo.
Retroalimentación.
Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de
actuaciones modificables.No se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.Correctos sistemas (con el tiempo) de
medición del grado de cumplimiento de los
objetivos.Preocupación por la dimensión humana
del cambio.Proceso continuo.
La comunicación es esencial.
Características:
Unificación de tareas.
Participación de los trabajadores en la toma
de decisiones.Cambio del orden secuencial por el natural en los
procesos.Realización de diferentes versiones de un
mismo producto (clientización).Reducción de las comprobaciones y controles
(se flexibiliza la estructura organizativa).El responsable de proceso es el único punto
de contacto.Operaciones híbridas centralizadas/des
centralizadas.
Aplicación de la Reingeniería en la
empresa
Los autores consultados sobre el tema coinciden en una
serie de fases, etapas, pasos para aplicar la reingeniería
de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases
propuestas por Manganelli – Klein (1995:183)
Fase 1 Preparación del cambio,
Fase 2 Planeación del cambio,
Fase 3 Diseño del cambio y
Fase 4 Evaluación del cambio
Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por
los autores, en general, pueden sintetizarse de la siguiente
manera siguiendo a Lefcovich (2006) [Documento en
línea].
Definir el proyecto: Actividad que pretende
establecer el alcance del proyecto, los objetivos
específicos que se tienen al enfrentar la
reingeniería. La definición incluye tanto el
objetivo que persigue la reingeniería como el
ámbito que cubrirá el proyecto. En esta etapa
también se determinan los instrumentos de
análisis y se identifican los referentes comunes. Para
establecer el objetivo de la reingeniería, se debe
definir cuál es la prospectiva de la
organización, esto tiene que ver con los mercados y
productos/servicios que cubre o planea cubrir, con la
diferenciación que desea con respecto a la
competencia, con las metas y objetivos económicos.
Manganelli – Klein (1995:185)Análisis de la situación actual:
Consiste en el desarrollo de un diagnostico de la
situación en la que se encuentra actualmente la
organización. Para ello se debe evaluar Manganelli –
Klein (1995:188-190):
La organización. Conocer la
organización en toda su extensión : Historia,
tecnología, productos y servicios ofrecidos, practicas
y tendencias, estrategias y políticas, dimensiones,
recursos utilizado, reglamentación, desarrollo futuro
esperado del sector al que pertenece la organización,
gestión financiera, carga de trabajo, prospectiva,
estructura, administración, flujo de
información administrativa y plataforma
tecnológica.Entorno. Tendencias de la demanda de los productos y
servicios ofrecidos por la institución,
características de los clientes (usuarios),
competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan.
En especial comprender cuales son las necesidades del
cliente, tanto interno como externo.Flujo de los procesos. Información
documentada sobre los procesos tanto administrativos como de
servicio y técnico de la institución para
observar cómo se están haciendo las cosas en el
momento actual. Se debe dar en esta fase repuesta a preguntas
como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Y
¿por qué lo hacemos en la forma que lo
hacemos?Paradigmas empresariales. Examinar los supuestos
consientes e inconscientes de la compañía y
cuestionar los supuestos que no son validos.Diagnostico. Después del análisis de
la situación actual, se realiza un diagnostico de las
necesidades más apremiantes de la institución y
de las limitaciones y debilidades que tiene para llevar a
cabo una gestión eficiente. En esta etapa de definen,
además, los nuevos objetivos de la
organización, las necesidades y limitaciones de
información y control.Diseño de la "nueva" organización: En
esta etapa se recoge toda la información de las etapas
anteriores y se crea una organización tal que cubra
las necesidades y limitaciones de la organización
actual.Es así como se rediseña:
Flujos de procesos. Los procesos se han reconocido
como puntos álgidos en la organización se
revisan, reestructurando aquellos que se consideran validos
pero que no se están llevando a cabo adecuadamente o
que presentas fallas evidentes, eliminando aquellos que no
agregan valor al producto final o que son obsoletos y se
crean los que no se están llevando a cabo en la
actualidad y que son básicos para el adecuado
funcionamiento de la institución.Flujos de Información. Consiste en definir
las clases de documentos, los aspectos de la
documentación, la clase de archivos y sus nuevos
flujos y todo los que conlleve un adecuado sistema de
información gerencial.Organización. Diseño de las
características generales de la nueva estructura
organizacional de la compañía, cargo y perfiles
de estos, funciones, mercadeo de los servicios,
gestión financiera, carga de trabajo y cultura
organizacional.Estrategias y políticas. ¿cómo
se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva empresa,
para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del
entorno? Es la pregunta que debe responderse con la
definición de estrategias y políticas
adecuadas.Los paradigmas empresariales: nuevas creencias,
nuevas formas de hacer las cosas.Plataforma tecnológica. Determinar las
características y configuraciones necesarias del
software y hardware que permitan agilizar los procesos en la
compañía.Productos o servicios. Proporcionar las
características del producto o servicios fundamentales
para satisfacer las necesidades del cliente.Generalmente, en esta etapa de diseño de la
nueva organización se definen varias alternativas y se
evalúa su impacto para finalmente seleccionar la
más adecuada.Implementación. Poner en marcha el prototipo
de la nueva organización es uno de los pasos
más difíciles de la reingeniería, mas
aun si existe la sospecha de que habrá
reducción de personal tanto administrativo como de
Planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los
traumatismos que pueda implicar la implantación del
nuevo modelo en la estructura actual de la
organización. Incluye un gran esfuerzo de
capacitación, además de la creación de
cargos, compra de equipos y consecución de la
infraestructura general para llevar a cabo "la nueva
empresa". En esta etapa el tiempo es una restricción
primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como
sea posible.
Pero antes de empezar, es importante distinguir entre
varias clasificaciones de técnicas
administrativas:
Técnicas procedimentales individuales y
formales son consecuencias de pasos bien definidos que
producen un resultado tangible, como modelación del
proceso, benchmarking y análisis de flujo de
trabajo.Una combinación de varias técnicas
procedimentales bajo un titulo descriptivo, tal como
ingeniería informática, estructuración
organizacional y administración del
proyecto.Técnicas no procedimentales, como
motivación o facilitación.
Etapa I: Preparación
El propósito de esta primera etapa es movilizar,
organizar y estimular a personas que van a realizar la
reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de
cambio; una estructura organizacional y una constitución
para el equipo de reingeniería; y un plan de
acción, Manganelli R. (1997-35). En esta etapa las
técnicas identificadas en cuadro nº 1 se utilizan
como sigue:
Cuadro Nº1. Etapa 1: Preparación –
técnicas administrativas.
TAREA | TÉCNICA |
Reconocer la necesidad | |
Desarrollar consenso | Facilitación búsqueda |
Capacitar al equipo | Formación del equipo |
Planificar el cambio | Gestión del cambio |
Fuente: Manganelli R. (1997-35).
La búsqueda de metas es, en realidad, el
fundamento que establece las metas y los objetivos
corporativos con los cuales tienen que relacionarse los
diversos procesos.La facilitación, que se emplea continuamente
durante el tiempo de vida del proyecto de
reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la
administración a hacer declaraciones claras de metas
corporativas (en particular las relacionadas con la
satisfacción del cliente) y objetivos cuantificables
de cosas tales como participación de mercados y margen
de utilidades.La formación del equipo se encamina a
organizar a los miembros del equipo de reingeniería
como un grupo de trabajo y capacitarlo en la
metodología. También se incluyen aquí
los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del
equipo y demás personas que toman parte en el proyecto
final (patrocinadores, clientes, socios, consultores,
facilitadores, etc.).La motivación es importante en el desarrollo
de interés y entusiasmo entre los patrocinadores y los
miembros del equipo de reingeniería para estimularlos
a buscar y entender la oportunidad de cambios
decisivos.La gestión del cambio empieza aquí con
el desarrollo del plan de cambio. En su forma original, se
establecen espacios de tiempos aproximados para cada
actividad del proyecto y se fijan hitos específicos o
fechas de revisión únicamente para esta primera
etapa. El plan de cambio evolucionara en sustancia y detalle
a medida que avanza el proyecto.La autoevaluación analiza los puntos fuertes
y puntos débiles de la organización. Entre los
temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la
organización, estructura organizacional formal,
cargos/tareas y trabajos, personas y culturas de la
organización.La evaluación ambiental se encamina a
identificar las fuerzas externas con las cuales tiene
habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o
brindar oportunidades. Entre ellas se incluyen fuerzas
económicas, políticas, legales, sociales,
éticas y tecnológicas en los niveles nacional y
global.La administración del proyecto empieza en
esta etapa inicial y continua durante todo el proyecto;
requiere liderazgo de este, planificación, informes,
guía para los miembros del equipo y solución
del problema.
Etapa 2: Identificación
En la etapa de identificación se desarrolla una
comprensión del modelo de proceso orientado al cliente. La
identificación produce definiciones de clientes, procesos
y medidas del rendimiento e identifica procesos de valor
agregado. Productos típicos del trabajo de esta etapa son,
entre otros, diagramas de
procesos organizacionales, lista de recursos, datos de
volúmenes y frecuencia, y , lo más importante,
denominación de los procesos que se van a
rediseñar.
En esta etapa se usan varia técnicas
administrativas para allegar los puntos que describen el trabajo
tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos,
etapas subsiguientes utilizaran las mismas técnicas para
sustentar análisis de esos datos. Manganelli R. (1997-37).
Las técnicas administrativas identificadas en el cuadro
nº 2 se usan como sigue:
La modelación del cliente es tal vez la
técnica más crucial y el primer punto en que
debe trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener
una comprensión total de los clientes, su
relación con la organización y, lo más
importante, su expectativa. Esto es indispensable para
identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el
grado en que tiene que cambiar.La medida del rendimiento y el análisis de
tiempo de ciclo se usan en dos formas: 1) para definir las
expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para
cuantificar las medidas de la manera como se está
realizando el trabajo en la actualidad (volúmenes,
tiempo de procesos, etc.), identificando los problemas a
medida que van apareciendo.La modelación de procesos produce
representaciones graficas de los procesos y subprocesos
individuales, mostrando el orden de las actividades,
identificando insumos y productos, lo mismo que los factores
críticos para el éxito.Los programas de integración de proveedores y
socios se emplean para extender el modelo de proceso a fin de
incluir la relación que tiene con los diversos
procesos los proveedores y otros socios del
negocio.El análisis de flujo de trabajo complementa
la modelación de procesos, operando sobre el modelo
para identificar actividades criticas necesarias para que el
proceso funcione, lo mismo que aquellas que agregan
valor.La correlación organizacional toma las tareas
y las actividades especificas relacionadas con procesos y
documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de
diversos elementos de la organización funcional
existente.La contabilidad de costo de actividades cuantifica
los costos de mano de obra relacionados con tareas
específicas de proceso, sobre la base de
volúmenes actuales de trabajo y dotación de
personal.El análisis de valor de proceso se emplean
para fijar las prioridades de los procesos sobre la base del
potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas
y los objetivos corporativos. El análisis
también tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad
de mejora y los factores de tiempo, costo y riesgo
relacionados con un cambio radical.La gestión del cambio. La
administración del proyecto y la facilitación
son técnicas continuas en esta etapas.
Cuadro Nº2. Etapa 2: Identificación –
técnicas administrativas.
TAREA | TÉCNICA |
MODELAR CLIENTES |
|
DEFINIR Y MEDIR |
|
DEFINIR ENTIDADES |
|
MODELAR PROCESOS |
|
IDENTIFICAR ACTIVIDADES |
|
EXTENDER MODELO DE |
|
CORRELACIONAR |
|
CORRELACIONAR RECURSOS | CONTABILIDAD DE COSTOS DE |
FIJAR PRIORIDADES DE | ANÁLISIS DE VALOR DE |
Fuente: Manganelli R. (1997-37).
Etapa 3: Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una
visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el
rendimiento de los procesos que se escogen para ser
rediseñado. En esta etapa se identifican elementos como el
proceso, problemas y
cuestiones actuales, medidas comparativas del rendimiento de los
actuales procesos. Oportunidades de mejoramiento y objetivo;
definiciones de los cambios que se requieren; y se producen
declaraciones de la nueva "visión" del proceso. Manganelli
R. (1997-39). En esta etapa las técnicas administrativas
identificadas en el cuadro nº3 se usan como
sigue:
El análisis de flujo del trabajo se utiliza
para analizar mas el proceso en cuanto a los individuos que
ejecutan labores discontinuas y la tecnología (de
cualquier tipo) que se esté empleando en la
actualidad. El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle
para identificar insumo y productos por actividades y por
pasos. Para los procesos elegidos se investiga en detalle la
dimensión de tiempo del proceso.El análisis de valor del proceso examina las
actividades de cada proceso a fin de determinar cuáles
producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso
mismo. El impacto puede ser positivo o negativo. Igualmente
se utiliza el análisis de tiempo de ciclo en esta
evaluación de impactos positivos y
negativos.BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de
rendimientos existentes, y cuando sea posible, compararlos
con las prácticas de la competencia. Sin embargo su
papel más importante consiste en producir ideas
nuevas, frescas y creativas para optimizar un
proceso.La visualización es la actividad global que
describe la naturaleza de un proceso radicalmente cambiado
compuesto únicamente de aquellas tareas y actividades
que realmente agregan valor. Las visiones se pueden describir
como el ideal que resultaría si todas las medidas de
rendimientos se optimizaran. En el proceso de
visualización se pueden describir y evaluar varias
visiones alternas. La visión global es para el cambio
total del proceso. Las subvisiones son los pasos transitorios
por medio de los cuales se puede cumplir la visión
total en etapas en el curso de varios años.La gestión del cambio, la
administración del proyecto y la facilitación
son técnicas continuas en esta etapa.
Cuadro Nº3. Etapa 3: Visión –
técnicas administrativas.
TAREA | TÉCNICA |
ENTENDER ESTRUCTURA DEL |
|
ENTENDER FLUJO DE |
|
IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR |
|
REFERENCIAR RENDIMIENTO. |
|
DETERMINAR IMPULSORES DEL |
|
CALCULAR OPORTUNIDAD. |
|
VISUALIZAR EL IDEAL |
|
VISUALIZAR EL IDEAL |
|
INTEGRAR VISIONES. |
|
DEFINIR SUBVISIONES. |
|
Fuente: Manganelli R. (1997-39).
Etapa 4A: Solución: Diseño
Técnico
El propósito de esta etapa es especificar la
dimensión técnica del nuevo proceso. Esta
especificación producirá descripciones de la
tecnología, las normas, los procedimientos, los sistemas y
los controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y
económicos; pruebas,
conversiones y ubicación. Manganelli R. (1997-41). En esta
etapa, las técnicas administrativas identificadas en la
figura 4 se usan como siguen:
El análisis de flujo del trabajo, cuando se
emplea en esta etapa, analiza las conexiones entre los
procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos,
responsabilidades, etc.,
Cuadro Nº4. Etapa 4A: Solución –
Diseño Técnico. Técnicas
administrativas.
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